グレゴリー・ピーターズ (Co-Chief Executive Officer)

もちろんです。私たちは社内で長期的な目標について話し合うことが有益だと考えています。昨年この件が報道された際にも述べたように、これらは予測とは異なりますが、それでもその目標はオーガニックな成長を前提に設定されていました。M&A（合併・買収）は当時、私たちの視野には入っていなかったため、M&Aを想定していませんでした。

この9か月間で、私たちは継続的な成長を遂げてきました。来年も健全なオーガニック成長を見込んでいます。もちろん、短期的にも長期的にもこれらの機会を最大限に活かすためには多くの努力が必要です。

しかし、これまでの進捗と今後の見通し、そして引き続き機会を評価している中で、私たちはこれらの目標に自信を持ち続けています。もう少し具体的に言うと、2025年にはすべての財務目標を達成または上回りました。主要な優先事項でも着実な進展がありました。売上高は16%増加し、営業利益は約30%増加、マージンも拡大し、主要なフリーキャッシュフローも成長しました。広告売上は2025年に2.5倍となり、2026年にはさらに約2倍の30億ドルに達する見込みです。順調に進んでおり、今後の機会は非常に大きいと考えています。

私たちは、競合するすべての主要市場においてテレビ視聴時間の10%未満にとどまっており、世界中で何億もの世帯がまだ加入していません。消費者支出や広告支出のアドレッサブルマーケットでも、私たちは約7%に過ぎません。今後も大きな成長余地があります。他に付け加えることはありますか？

セオドア・サランドス (Co-Chief Executive Officer)

2026年を見据えて、私たちはコアビジネスの改善に注力しています。ご存知の通り、それを実現するために、シリーズや映画のバラエティとクオリティを高め、プロダクト体験を向上させ、広告ビジネスを拡大・強化しています。また、米国外でのライブ配信のような新しい取り組みも進めており、例えば日本で3月に開始されるワールド・ベースボール・クラシックなどがあります。今週から始まったビデオポッドキャストのように、より多くのコンテンツカテゴリにも拡大しています。そして、クラウドファーストのゲーム戦略も引き続き拡大しています。

ワーナー・ブラザース・スタジオとHBOの買収を完了させるためにも全力で取り組んでおり、これを戦略的な加速要因と捉えています。

これらすべてを、健全な成長を推進し維持しながら進めています。2026年の売上高は510億ドルと予測しており、前年比14%の増加です。今はとてもエキサイティングな時期です。イノベーションも競争も多いですが、それはこの25年間ずっと私たちにとって当たり前のことでした。Netflix, Inc.は変化を受け入れ、競争を原動力にしてきました。競争があるからこそ、サービスをより速く改善し続けることができるのです。

かつてDVD郵送からストリーミングに移行した際も、ウォルマートと激しい競争を繰り広げていました。ですから、私たちは競争にも変化にも慣れています。

その変化と競争を通じて、私たちは今や世界中で約10億人に迫るオーディエンスを魅了するエンターテインメント企業へと成長しました。そして、世界各地でシリーズや映画を制作し、ローカルにもグローバルにも響くヒット作を生み出しています。

スペンサー・ウォン (Vice President, Finance, IR, and Corporate Development)

ありがとう、テッド。それで、グレッグのポイントにちょっと戻りますが、私たちはこのビジネスにとてもワクワクしていますし、今後のオーガニックな成長の機会にも非常に期待しています。それは私たちの業績にも表れており、世界を楽しませるという私たちのミッションを達成するために、これまで以上にやる気に満ちています。

ありがとうございます、テッド。次の質問は今後の見通しについてです。ウェルズ・ファーゴのスティーブ・カホールさんからの質問です。決算レターでのコンテンツ償却費の成長予測10％は、2025年からやや加速することを示唆しています。どの分野（イベント、リアリティシリーズ、映画、ライセンスコンテンツなど）で最も追加投資を進めているのか、背景を教えていただけますか？

セオドア・サランドス (Co-Chief Executive Officer)

うん。見てくれ。リリースのペースは本当に強いと思う。今年の前半だけでもすでにかなり強力に展開できている。最初から素晴らしいヒット作もいくつか出ているし。その点について話してくれる？スぺンス。

スペンサー・ノイマン (Chief Financial Officer)

そうですね。つまり、全体的に見て、今年は年間を通じて強力なラインナップが揃っていると言えるでしょう。ただ、スティーブ、ご指摘の通り、2025年のスレートは後半に大きく偏っていましたが、今年はより一般的な季節性を見込んでいます。したがって、2026年も前半より後半の方がやや重くなる見込みです。特に第4四半期、Q4は例年通り最も多くのコンテンツが集中する時期ですが、全体としては2025年と比べてよりスムーズなスレートとスケジュールになる予定です。その結果、2026年は前年同期比でコンテンツ費用の成長率が高くなるはずです。これは昨年上半期のベースが小さかったことによるものです。

年間を通じては、ご覧いただいた通り、コンテンツ償却費は前年比で約10％増加すると見込んでいます。コンテンツキャッシュ対費用比率も、ここ数年維持してきた約1.1倍で安定する見込みです。アプローチに変更はありません。収益の伸びよりもコンテンツ支出の伸びを抑えることで、マージン拡大に貢献しつつ、グレッグやテッドが述べたように、コアとなる映画やシリーズだけでなく、より多様なコンテンツフォーマットへとエンターテインメントの提供を強化・拡大していきます。

セオドア・サランドス (Co-Chief Executive Officer)

うん。今話してくれたこと、Spence、メンバーにもその「待つ」ということがどういう感じか伝えたいと思う。でも、今年の前半には、素晴らしいヒット作でスタートダッシュを切ると言っていたよね。『People We Meet on Vacation』や『The Rip』、『His and Hers』、そして大晦日に配信された『ストレンジャー・シングス』のフィナーレは今も大ヒット中だ。今月末から来月にかけては『ブリジャートン』シーズン4も控えている。だから、2026年のラインナップには本当にワクワクしているんだ。上半期も下半期もね。

『ブリジャートン』の復活はすでに言及したけど、『ワンピース』シーズン2、『ナイト・エージェント』シーズン3、『BEEF』シーズン2、コロンビアから『百年の孤独』シーズン2、『アバター 伝説の少年アン』もある。『ディプロマット』はエミー賞、ゴールデングローブ賞、SAG賞の俳優ノミネートもあって、シーズン4がまた新たに始まる。『タイヤーズ』シーズン3、『アウターバンクス』のシリーズフィナーレもある。これが復活作品のラインナップだ。

新作については、『Something Very Bad in the Boroughs』にとても期待している。『ストレンジャー・シングス』のダファー兄弟による新シリーズも2本ある。イギリスからは『高慢と偏見』、それから『マン・オン・ファイア』、韓国からは『この愛は翻訳できますか』が配信開始されて、Kドラマファンにとってまた素晴らしいヒットになりそうだ。初期の映画もいくつか挙げたけど、『People We Meet on Vacation』や『The Rip』、ベン・アフレックとマット・デイモンの作品もすでに好調なスタートを切っている。『ピーキー・ブラインダーズ』やキリアン・マーフィー主演の『イモータルマン』も楽しみにしている。グレタ・ガーウィグの『ナルニア』、シャーリーズ・セロン主演の『Apex』、デンゼル・ワシントンとロバート・パティンソンが共演する素晴らしい強盗映画『Here Comes the Flood』もある。そして、2026年にはまだまだたくさんのサプライズが待っているよ。

スペンサー・ウォン (Vice President, Finance, IR, and Corporate Development)

ありがとう、テッド。ありがとう、スペンス。これは次の質問への良いつなぎになります。TD Cowenのジョン・ブラックレッジからの見通しについてです。2026年のガイダンスについて、トップラインの売上高レンジの主な要因を説明していただけますか？このレンジは中央値でコンセンサスを上回っています。また、営業利益率ガイダンス31.5％について、そのガイダンスに影響する要素や、他に参考になる情報があれば教えてください。

スペンサー・ノイマン (Chief Financial Officer)

はい、もちろんです、ジョン。私がこの質問にお答えします。私たちは力強い成長見通しを持っています。グレッグとテッドからもお聞きいただいた通り、オーガニック成長の見通しについては非常に良い感触を持っています。それは、私たちのトップラインとボトムラインのガイダンスにも表れています。

収益面では、2026年の主要な推進要因は2025年と同様です。つまり、会員数の増加、価格設定、そして2026年には広告収入が約30億ドルとほぼ倍増することです。広告事業の拡大に伴い、広告からの相対的な貢献もやや増加します。これについても非常に良い感触を持っていますし、営業利益の成長やマージンの成長についても自信を持っています。2026年の営業利益率は31.5%を目標としています。これは2ポイントの上昇です。

アプローチに変更はありません。私たちはマージン目標を設定しています。プットとテイクを考えると、持続的な収益成長を促進するためにコアビジネスへの投資と支出の規律を常にバランスさせています。そして、毎年マージンを成長させることを目指しています。その年ごとの成長率は、投資機会やその他の要因によって多少変動します。過去数年間を振り返ると、営業利益率は平均して年間約2ポイント拡大しています。今回のガイダンスも2ポイントの拡大ですが、これはレターで言及したM&A関連費用による約0.5ポイントのマイナス影響を含んでいます。

それを除けば、約2.5ポイントのマージン拡大を見込んでいます。これは、これまで私たちが実現してきたものと非常に一致しています。特に今年は、プットとテイクに戻りますが、エンターテインメントの提供やプロダクト・コマース機能を強化・拡大するための魅力的な投資機会がいくつも見られます。

セオドア・サランドス (Co-Chief Executive Officer)

今年は費用の増加を少し加速させています。昨年よりもやや高い成長ペースで、これらの機会に投資するためです。その一方で、マージンを拡大し、力強い利益成長を実現し続けています。どうでしょうか。グレッグさん、テッドさん、もしよければ、コンテンツへの投資の重点分野についてもう少し話していただけますか。

グレゴリー・ピーターズ (Co-Chief Executive Officer)

いくつか私たちがワクワクしていることをお伝えします。ご存知の通り、会員の皆さんが非常に興奮しているので、これらに投資しています。まず、ソニーとの新しいライセンス契約が成立しました。その中には、初めてのグローバルなペイワン映画契約も含まれています。また、ユニバーサルとのライセンス契約も拡大し、すでに成功しているアニメ映画に加えて、実写映画も含まれるようになりました。さらに、パラマウントから新しいライセンス作品が加わり、Netflix, Inc.がこれまで世界中で扱ったことのない新しいシリーズやテレビ番組がたくさん登場します。とても楽しみです。

ライブ分野では、これまでに200以上のライブイベントを実施しました。そして今、アメリカ国外でもさらに拡大しています。例えば、3月に日本で開催されたワールド・ベースボール・クラシックもその一つです。そして今週の金曜日には、「Skyscraper Live」という、間違いなく手に汗握るテレビ体験が待っています。今後もさらに増やしていく予定です。

また、今四半期からポッドキャストも開始し、これも非常にエキサイティングです。SpotifyやThe Ringer、iHeartMedia、Barstoolから新しい番組を開始しました。今後もさらに多くの新作やオリジナル作品を予定しています。これらはすべて大きな可能性を示している分野です。会員の皆さんも気に入ってくださっていますし、私たちもこれらに対する投資を拡大できることにワクワクしています。グレッグ、何か追加で話したいことはありますか？

グレゴリー・ピーターズ (Co-Chief Executive Officer)

そうですね。コンテンツに加えて、テックや開発面で今後大きな成長とリターンをもたらすと期待している分野がいくつかあります。私たちは広告テクノロジースタックの構築を継続していますし、モバイルUIも進化させています。2026年にはライブオペレーションセンターをさらに2か所、イギリスとアジアに設立し、米国外でのライブ事業の成長をサポートします。広告分野では、テクノロジー面だけでなく、営業や市場開拓力への投資も続けており、これが広告成長の直接的な原動力となっています。

ゲーム分野では、クラウドファーストのゲーム戦略への投資を継続します。これにより、より多くの国や顧客にクラウドゲームを展開し、TVゲームの利用をより身近なものにします。これらすべてを、Spenceが説明したマージン拡大モデルの中で捉え直すと、新たな成長に投資しつつ株主へのリターンも重視するという規律を保っています。また、投資を会員価値やビジネスのリターンに変換できる能力に基づいて、ポートフォリオ全体で投資を考えています。私たちはこれまでコアコンテンツ分野でその実績を積み上げてきたので、今後もそこを成長させていきます。

さらに、広告やライブ分野でも同様の能力を高めており、Tedが言及した200件のライブイベントは、これらの分野でさらに拡大できることを示しています。そして、その他の新規事業については、全体投資のごく一部にとどめており、会員価値を提供できること、投資を会員価値に変換できることを実証しながら、慎重かつ段階的に投資を増やしていく方針です。

スペンサー・ウォン (Vice President, Finance, IR, and Corporate Development)

ありがとう、グレッグ。ありがとう、テッド。ありがとう、スペンス、そのフォルサムについて。ここからはエンゲージメントに関するいくつかの質問に移ります。最初の質問はLight Shed Partnersのリッチ・グリーンフィールドからです。Netflix, Inc.が現在の成熟段階にある中で、エンゲージメントは解約率や価格決定力とどれほど直接的に結びついているのでしょうか？また、すべてのエンゲージメント時間が同じではないという話をよりオープンにし始めたことについてもお聞かせください。

グレゴリー・ピーターズ (Co-Chief Executive Officer)

視聴時間は、お客様に提供する価値を評価する上で非常に重要な指標です。そして、提供された価値こそが、リッチが言及した成果を生み出し、私たちが重視するほとんどの成果をもたらします。しかし、これは私たちが注視している多くの指標のうちの一つに過ぎません。私たちは、提供された価値をどのように測定するかについて、理解を深め続けています。まず、2025年の総視聴時間が前年比2%増加したことに触れておきます。これは15億時間の増加です。2025年に見られた1%の成長からわずかに加速しています。しかし、この数字にもいくつかのニュアンスがあります。

私たちのブランドオリジナル作品の視聴は、後半で前年比9%増加しました。前半は7%でした。これは全体の視聴のおよそ半分を占めています。しかし、セカンドランタイトルの視聴は前年比で減少しました。これは、ほとんどの地域でライセンス作品の本数が減少したためです。その主な理由は、2023年と2024年のストライキ中に新作制作が停止したため、ライセンス取得を強化したことにあります。現在はそのボリュームが均衡しています。しかし、視聴時間以外にも、あなたが述べたように、すべてのエンゲージメント時間が同じ価値を持つわけではありません。私たちはそのエンゲージメントの質を非常に重視しています。

例えば、レターでも述べたように、ライブ番組は、1時間あたりのエンターテインメントが非常に大きな価値を生み出す可能性がある例です。特定のシリーズや映画の熱心なファンがいる場合も同様です。私たち視聴者は、直感的にこの違いや価値を感じますよね。待ち望んでいた作品を観るときの興奮や特別感です。ビジネスとしても、私たちはこのエンゲージメントの質を測る手法を進化させ、ますます洗練されています。これは非常に難しいことですが、私たちは着実に上達しています。

そして、2025年には、私たちのサービスの主要な品質指標で過去最高を達成しました。その指標に対して高い目標を設定し、ベラとコンテンツチームがその目標を達成しました。これは、会員の皆様により多くのエンターテインメント価値を提供できたことを意味し、それは新規獲得や継続率といった主要指標にも表れています。継続率は業界でもトップクラスで、直近の四半期では解約率が前年比で改善しました。顧客満足度も過去最高を記録しています。会員数の大幅な増加も見られました。

私たちは、提供価値の完全な理解にますます注力しています。なぜなら、それこそが最も直接的に収益成長につながり、ビジネス全体の健全性をより的確に捉えることができるからです。

セオドア・サランドス (Co-Chief Executive Officer)

ええ。もしよろしければ、グレッグ、少し付け加えさせてください。もちろん、リッチ、私たちは視聴時間も見ていますが、それ以外にも多くの指標を見て、メンバーがどのようにエンゲージしているか、そしてそのエンゲージメントをどれだけ重要視しているかを評価しています。メンバーによって、さまざまなプログラムに対する価値観は異なります。書簡の中でも、K-POPや『ストレンジャー・シングス』シーズン5のファンダムについて触れました。ファンダムは、Netflix, Inc.にとって非常に強力な原動力であり、視聴時間10時間やK-POPデーモンハンターズの1時間39分の視聴を超えて、Netflixの支持者を生み出してくれます。

ですので、私たちは今後もエンゲージメントを成長させていくことに非常に自信を持っていますし、それ以上に、そのエンゲージメントの価値も高めていけると考えています。なぜなら、それこそが長期的に健全な収益成長を維持するために必要なことだからです。

スペンサー・ウォン (Vice President, Finance, IR, and Corporate Development)

ありがとう、テッド。次のエンゲージメントに関する質問は、モルガン・スタンレーのベン・スウィンバーンからです。エンゲージメントレポートは、すべてのタイトルとすべてのメンバーにわたる総合的なエンゲージメントの状況を示しています。ある意味では、ビジネスの健全性を評価するにはあまりにも単純化された見方かもしれません。しかし、このレポートは一部の人々に、ワーナーとHBOのIPが必要とされている、つまりNetflix, Inc.のエンゲージメントレベルが停滞していることへの対応としてWB買収が行われた、という印象を与えています。なぜそれが誤った結論なのか、またビジネスにおける根本的なエンゲージメントのトレンドをどのように見ているのか教えてください。ベン・スウィンバーンによる非常に簡潔な弱気論です。テッドさん、もしくはグレッグさん、お願いします。

グレゴリー・ピーターズ (Co-Chief Executive Officer)

はい、では私がこの質問にお答えします。ベン、あなたの言う通りですし、先ほどの回答でも少し触れましたが、総視聴時間だけを見るのは、エンゲージメントやその傾向を捉えるにはあまりにも単純化しすぎた見方です。なぜかというと、視聴時間というのは非常に幅広い指標であり、多くの要素に影響されます。プランの構成や会員の在籍期間、地理的要因、文化の違いも大きな要素です。例えば、日本の消費者を例に挙げると、アメリカの消費者に比べてテレビの視聴時間は約半分から3分の2程度です。

ですので、日本のような地域で会員数が増えると、そして実際そのような地域は他にも多く、今後さらに成長の余地が大きい場所でもありますが、会員一人当たりの視聴時間が全体として下がる傾向になります。ですから、私たちはエンゲージメントをポートフォリオ全体で見ています。視聴時間はその一要素に過ぎません。先ほども触れたような質の指標も重視しています。そして、質の向上がコア指標、例えばリテンションの向上などに繋がっていることが分かっています。繰り返しになりますが、私たちのリテンション率は業界でもトップクラスですし、顧客満足度も過去最高となっています。

これらはより包括的、あるいは言い換えれば、私たちが本当に重視している成果指標です。これらを改善し続けるためのツールを複数持っています。そして、私たちが提供する価値も向上しています。より多く、より良い制作、質のスコアをさらに高めるための取り組み、ライセンスの拡大、世界中のローカルクリエイティブコミュニティや放送局とのパートナーシップの強化。これらがローカルコンテンツの市場適合性を高めています。私たちはオーガニックな成長の見通しに非常に楽観的です。予測や、先ほど言及された目標（M&Aを含まない）からも分かる通り、今後も大きな成長の機会があると見ています。

また、ワーナー・ブラザースは100年のIP、素晴らしいライブラリー、新しい番組や映画を持っています。これは私たちの戦略を加速させるものであり、会員の皆様への提供価値を高めるもう一つの手段です。私たちの役割は、オーガニックな成長と選択的なM&Aの両面から、最良の機会を見極め、柔軟かつ規律を持ってそれらを追求し、提供価値を高め続けることです。

スペンサー・ウォン (Vice President, Finance, IR, and Corporate Development)

ありがとう、グレッグ。ベンがワーナー・ブラザースについて言及したので、ワーナー・ブラザースの買収に関するいくつかの質問に移ります。まずはグッゲンハイムのマイク・モリスからです。ワーナー・ブラザースの買収計画は、短期から中期にかけての価格設定の方針に影響しますか？規制当局による審査の過程で、サービスの価格を引き上げることを検討しますか？

グレゴリー・ピーターズ (Co-Chief Executive Officer)

その点に関して、私たちのビジネスの進め方に影響や変更はありません。

スペンサー・ウォン (Vice President, Finance, IR, and Corporate Development)

はい。次の質問はLightShed Partnersのリッチ・グリーンフィールドさんからです。ワーナー・ブラザーズのデューデリジェンスで最も驚いたことは何ですか、グレッグ？特にあなたは、10月のブルームバーグ・スクリーンタイム・カンファレンスでは大型M&Aにあまり乗り気ではないように聞こえました。デューデリジェンスの過程を経て、買収に対してより興奮したのはどんな点でしたか？

セオドア・サランドス (Co-Chief Executive Officer)

グレッグ、ちょっとだけ話を中断してもいいですか？どうぞ。はっきりさせておきたいのですが、私たちの最初の立場は「買い手ではない」というものでした。私たちは最初から目も心も開いてこの話に臨みました。そして実際に話を進めていくうちに、私たち二人ともこの素晴らしい機会にとてもワクワクしました。だからグレッグ、私たちが何にワクワクしたのか、ぜひ共有してください。

グレゴリー・ピーターズ (Co-Chief Executive Officer)

その通りです。そして、リッチ、再びこの話題を持ち出してくれてありがとう。ええ、もう一度ですね。でもテッドの指摘の通り、私たちがこの分野に入ったとき、本当にワクワクするようなことがいくつもあって、現在のビジネスにとっても魅力的な追加要素だと感じました。

まずは映画スタジオから。既存の映画配給契約からも分かるように、劇場モデルはストリーミングモデルを補完するものです。これは以前から見てきたことです。そして、この点を明確にしておきたいのですが、私たちはこれまでの歴史の中で、劇場ビジネスを構築するかどうか何度も議論してきました。しかし、他の分野への投資に忙しく、優先順位には入りませんでした。

しかし今、ワーナー・ブラザースと共に、成熟した、よく運営された劇場ビジネスと素晴らしい映画が加わることになり、私たちはその追加にとてもワクワクしています。そしてテレビスタジオもあります。こちらも健全なビジネスで、私たち自身のビジネスを補完し、制作能力を拡大します。素晴らしいプロデューサーや開発者がいて、今後もサードパーティ向けの番組制作を続け、業界のリーディングサプライヤーであり続けるつもりです。

そしてストリーミングの分野に目を向けると、HBOがあります。これは素晴らしいブランドで、プレステージTVといえばHBOと言っても過言ではありません。お客様もそれを知っていて、愛しています。HBOの番組があるとき、それが何を意味するのか誰もが分かっています。HBOの番組がどういうものか、皆さんご存知ですよね。

これも私たちの既存のサービスやビジネスを非常に補完するものです。HBOを所有することで、私たちはさらにプラン構成を進化させることができ、より多くのシリーズ、映画、価値を消費者に提供できるようになります。また、私たちのグローバルな展開力とストリーミングの専門知識を活かして、消費者にとってさらに優れたサービスにしていきます。

全体として、私たちはこの2つのビジネスを統合することで、非常に大きな、しかも実現可能なチャンスがあると感じました。

スペンサー・ノイマン (Chief Financial Officer)

あの、もし少し付け加えてもよければ、ちょっとトリビアに乗っかりますね。私は数字担当かもしれませんので、数字で説明します。リッチ、私たちの視点から重要なのは、この統合会社をプロフォーマ（仮定）ベースで見たとき、つまりクロージング後のプロフォーマで見たとき、売上の約85％が現在私たちが取り組んでいるコアビジネスから来ていると推定しています。だからこそ、私たちはこの取引を主にコア戦略の加速装置と見なしています。

さらに、補完的で規模の大きい世界クラスのテレビ・映画スタジオを運営し、今後も成長させていくという大きな付加価値もあることに、私たちはとてもワクワクしています。

スペンサー・ウォン (Vice President, Finance, IR, and Corporate Development)

ありがとう、スペンス。リッチ・グリーンフィールドからも、この取引に関する追加の質問があります。規制当局の審査プロセスでこの取引が承認されるという自信はどこから来るのでしょうか？テッド、あなたが答えますか？

セオドア・サランドス (Co-Chief Executive Officer)

はい。ありがとう、リッチ。私たちはすでに必要な規制当局の承認を得るために進展しています。HSR申請も提出しました。WBDや規制当局、米国司法省、欧州委員会とも緊密に連携しています。すべての承認を得られると自信を持っています。なぜなら、この取引は消費者にとって有益であり、イノベーションを促進し、労働者やクリエイター、そして成長にとってもプラスだからです。

ご存知の通り、ワーナー・ブラザースには、私たちが現在持っていない3つの主要な事業があります。ですので、私たちはそのチームが必要です。彼らは豊富な経験と専門知識を持っています。私たちは彼らに残ってもらい、その事業を運営してほしいと考えています。つまり、私たちはコンテンツ制作を縮小するのではなく、拡大していきます。

この取引によって、米国での制作能力を大幅に拡大し、長期的にオリジナルコンテンツへの投資を続けることができます。これは、クリエイティブな才能にとってより多くの機会と、より多くの雇用を意味します。これは私たちにとって本当に垂直統合の取引です。ワーナー・ブラザースの100年にわたる豊富なコンテンツとIPにアクセスし、より効果的な方法で開発・配信できるようになります。これは消費者と業界全体に利益をもたらします。

グレッグが先ほど言ったように、HBOは私たちのサービスと非常に補完的です。そしてテレビ市場は非常にダイナミックで、競争が激しいです。実際、テレビ業界はこれまでになく競争が激化しています。クリエイター、消費者の注目、広告費、サブスクリプション収入をめぐる競争がかつてないほど激しくなっています。多くのサービスがコンテンツをリニアチャンネルとストリーミングサービスの両方で同時に提供しているため、テレビ視聴の競争の境界線はすでに曖昧になっています。さらに多くのプラットフォームがリビングルームのテレビに進出しています。つまり、私たちが育った頃のテレビとは違い、今やテレビはほぼすべてのものになっています。オスカーやNFLはYouTubeで配信され、ネットワークはスーパーボウルをリニアテレビとストリーミングで同時放送しています。アマゾンはMGMを所有し、アップルはエミー賞やオスカーを狙っています。インスタグラムも次に参入してきます。

ご存知の通り、YouTubeはイギリスのBARBが発表した数字によると、月間平均視聴者数でBBCを上回りました。YouTubeはもはやUGCや猫の動画だけではありません。YouTubeには長編映画や新作の脚本付き・ノンフィクションのテレビ番組、NFLの試合、オスカー授賞式もあります。BBCもまもなくYouTube向けのオリジナルコンテンツを制作します。彼らもテレビです。ですから、私たちはあらゆる面で彼らと競争しています。才能、広告費、サブスクリプション収入、あらゆる形態のコンテンツをめぐってです。

さらに広い意味で言えば、私たちはストリーミング、地上波、ケーブル、ゲーム、ソーシャルメディア、大手テック系動画プラットフォームなど、より幅広い選択肢の中で人々の注目を奪い合っています。私たちの取引は市場を強化し、消費者に利益をもたらし、雇用を守り創出する健全な競争を確保します。だからこそ、リッチ、私たちは承認に自信を持っているのです。

スペンサー・ウォン (Vice President, Finance, IR, and Corporate Development)

ありがとう、テッド。それでは、コンテンツおよびコンテンツ戦略に関する一連の質問に移ります。次の質問は、モルガン・スタンレーのベン・スウィンバーンさんからです。グローバルなソニーのペイワン契約や、進行中のワーナー・ブラザースとの取引を踏まえて、今後の映画戦略についてお話しいただけますか？オリジナル映画からは距離を置き、独占的な劇場公開後に映画をライセンスする方向に傾いているのでしょうか？

セオドア・サランドス (Co-Chief Executive Officer)

ありがとう、ベン。いいえ。その方針に変更はありません。ダン・リンと彼のチームは引き続きNetflix, Inc.のオリジナル映画を制作し続けますし、私たちもあらゆる利用可能なウィンドウで映画のライセンスを継続します。ご存知の通り、私たちのメンバーは映画が大好きです。そして、好みや多様性も非常に幅広いです。需要も非常に大きいです。ですので、できる限り幅広い作品を提供したいと考えています。

スペンサー・ウォン (Vice President, Finance, IR, and Corporate Development)

素晴らしいです。次の質問はベアードのヴィクラム・キサバヴォラさんからです。ジェイク・ポール対アンソニー・ジョシュアやクリスマスの日のNFLなど、最近のライブイベントからどのような所見がありましたか？今後、ライブイベントへの投資はどのように進化していくと考えるべきでしょうか？

セオドア・サランドス (Co-Chief Executive Officer)

さて、ヴィクラム、これは依然として総視聴時間の中では比較的小さな部分であることを覚えておいてください。ですから、あなたが今話していた素晴らしい試合やその6ラウンドのノックアウト、そして私たちのNFLクリスマスデーの試合や新しいハーフタイムショーのような大規模なライブイベントは、本当に重要で差別化されたサービスの一部です。しかし、繰り返しますが、総視聴時間の中では小さな割合です。これらのイベントは通常、会話や新規獲得においてビジネスに大きなプラスの影響を与えますし、最近ではリテンションにも効果が見え始めています。しかし、先ほど言ったように、コンテンツ投資全体の中でも小さな部分です。2,000億時間の中でもごくわずかな割合です。

私たちはこの分野に非常にワクワクしており、だからこそこのオファーを拡充し強化しているのです。今夜グローバルでプレミア放送される「スターサーチ」のライブ投票のようなものもその一例です。また、先ほど述べたように、ワールド・ベースボール・クラシックの日本開催のように、米国外のイベントにも投資を始めています。これはローカル市場向けです。

スペンサー・ウォン (Vice President, Finance, IR, and Corporate Development)

ありがとう、テッド。ヴィクラム・カサヴァボラからのもう一つの質問です。どのようなタイプのポッドキャストがこのプラットフォームで最も効果的だと思いますか？先月のローンチからの最初の観察結果はどうですか？

セオドア・サランドス (Co-Chief Executive Officer)

まだ本当に本当に初期段階ですが、今見ている初期の結果にはとても満足しています。ビデオポッドキャストを現代のトークショーのようなものだと考えていますが、単一のブランドで定義された番組ではなく、何百もの番組があるという点が違います。つまり、単一の大規模な番組やフォーマットではなく、幅広い選択肢を提供しているのです。しかし、それによって非常に情熱的なエンゲージメントが生まれ、多様性も生まれます。今後追加していくものにも期待しています。すでにメンバーが大好きなもの、例えばスポーツもそうです。ご覧になったことがあるかもしれませんが、私たちはスポーツに隣接した戦略の成功をさらに発展させることができます。コメディやエンターテインメント、そしてもちろん、トゥルークライムもあります。 ご存知かもしれませんが、Netflixにはトゥルークライムのコンテンツもあります。

スペンサー・ウォン (Vice President, Finance, IR, and Corporate Development)

素晴らしいです。コンテンツ戦略に関する最後の質問は、LightShedのリッチ・グリーンフィールドからです。これは四半期ごとの劇場公開に関する質問です。なぜあなたの劇場公開ウィンドウに対する見解が変わったのですか？

セオドア・サランドス (Co-Chief Executive Officer)

リッチ、ここで指摘しておきますが、私は過去に劇場ビジネスについていくつかの意見を述べたことがあります。その時、私たちは劇場ビジネスには関わっていませんでした。この取引が完了すれば、私たちは劇場ビジネスに参入することになります。そして、これを覚えておいてください。私は何度も言っていますが、これはビジネスであって宗教ではありません。ですから、状況が変われば見解も変わりますし、私たちの文化では、状況が変わったときに物事を再評価します。いくつか例を挙げると、広告、ライブ、スポーツに関する方向転換、劇場についても、私たちは何年にもわたって劇場配給エンジンを構築すべきかどうか何度も議論してきました。

しかし、優先順位をつけ、リソースが限られている世界では、それが優先事項にはなりませんでした。ですから、この取引が完了すれば、私たちは40億ドル以上の世界興行収入を持つ、規模の大きい世界クラスの劇場配給ビジネスを手に入れることになります。そして、私たちはそのビジネスを維持し、さらに強化していくことを楽しみにしています。ワーナー・ブラザースの映画は、これまで通り45日間の劇場公開ウィンドウで公開されます。これは私たちにとって新しいビジネスであり、本当にワクワクしています。私たちがビジネスを進化させてきた長い実績を誇りに思っていますし、その結果がそれを物語っていると信じています。

スペンサー・ウォン (Vice President, Finance, IR, and Corporate Development)

ありがとう、テッド。それでは、アナリストからの広告に関するいくつかの質問に移ります。ウェルズ・ファーゴのスティーブ・カホールさんからの質問です。2026年の広告の可能性を考えたとき、広告付きプランと広告なしプランのARM（会員一人当たりの平均収益）で同等に達することができると思いますか？

グレゴリー・ピーターズ (Co-Chief Executive Officer)

はい。つまり、広告付きプランのARMと広告なしのスタンダードプランの間にはまだギャップがありますが、そのギャップは縮まってきています。そして、ギャップがあるということは、短期的には収益成長を十分に実現できていないことを意味しますが、それは同時に私たちにとってのチャンスでもあります。広告機能を改善することで、そのギャップを徐々に埋めていくことができますし、より多くの収益を生み出すことができます。実際、過去1年間でその能力を発揮してきました。需要ソースを拡大し、自社のアドテクスタックでの実行スピードも向上し続けています。これにより、広告機能や広告商品、計測機能などが増え、フィルレートが向上し、広告ARMも高くなっています。

現在、私たちは十分な規模、つまり消費者リーチとすべての広告対応国での展開を達成したので、主な焦点はその増加するインベントリのマネタイズを高めることにあります。これは少なくとも今後数年間は私たちの主な課題であり続けるでしょう。したがって、私たちはそのギャップを埋めることができると考えており、それは収益成長の上振れ要因になると信じています。

スペンサー・ウォン (Vice President, Finance, IR, and Corporate Development)

ありがとう、グレッグ。ベン・スウィンバーンからのフォローアップですが、ご自身のアドテクを導入して2年目に入り、12の広告市場全体に展開していく中で、収益を伸ばす機会についてどうお考えですか？プレミアムCPEを維持しつつ、来年も広告収益を再びほぼ倍増させるような形でビルレートを大きく引き上げることは可能でしょうか？

グレゴリー・ピーターズ (Co-Chief Executive Officer)

はい。これまで何度かお話しした通り、私たち独自のスタックを導入したことで得られた最も即時的なメリットは、広告主が私たちのサービスで広告を購入しやすくなったこと、購入できる場所が増えたことです。これは広告主からのフィードバックとして直接聞いていますし、もちろん売上実績にも表れています。2026年には、Netflix, Inc.のファーストパーティデータを、もちろんプライバシーとデータセキュリティを確保した形で、より多く利用できるようにします。これにより、メディア投資の評価が可能になります。この膨大なインサイトのライブラリを活用できることで、最終的にメディアバイイングのパフォーマンスが向上します。

また、広告主にはより多様な広告フォーマットを提供しており、広告プロダクトの拡充やインタラクティブ性の強化によって、より良い成果が期待できます。昨年末には、インタラクティブ動画広告によるモジュール型機能のテストを開始しました。これらの広告はメンバーの視聴行動に合わせて設計されており、広告主はクリエイティブ要素を組み合わせて使えるダイナミックなテンプレートを活用することで、より良いビジネス成果を得ることができます。テスト段階で良好な初期結果が得られており、2026年までにグローバルに展開する予定です。

さらに、独自の広告スタックを導入して6か月以上が経過し、より良いデータセットや過去のキャンペーンデータが蓄積されています。これを活用してRFPプロセスを強化し、より良いメディアプランニングや広告主の成果向上につなげていきます。

ご質問のポイントにお答えすると、これらすべてが昨年と同様のパフォーマンス向上につながると考えており、フィルレートの改善や在庫の拡大、同等のCPMを維持しながら、収益成長を倍増させることができると見込んでいます。

スペンサー・ウォン (Vice President, Finance, IR, and Corporate Development)

ありがとう、グレッグ。また、ゲームに関する質問もあります。私は新しいパーティーゲーム「ボグル」の大ファンなので、とても楽しみにしています。もし家族が見ていたら、私は今でもナンバーワンの勝者です。でも、この質問はヴィクラム・ケサップ・アボトラ・ベアードさんからです。Netflix, Inc.は2025年を通じてビデオゲーム分野でいくつかの重要な進展がありました。現時点での成功と進捗をどのように評価しますか？2026年におけるこのビジネスの主要な優先事項は何ですか？

グレゴリー・ピーターズ (Co-Chief Executive Officer)

私たちは、『レッド・デッド・リデンプション』のようなゲームで非常に良い結果を見てきました。これは、GTAに慣れている方々が見たのと同じようなパフォーマンスです。また、2026年には、より多くの子供向けやナラティブ機能のリリースにも期待しています。これらは私たちにとって成長の良い分野です。しかし、大きな進歩として、スペンサーさんが言及されたように、私たちの大きな優先事項はクラウドベースのテレビゲームです。これは私たちにとってエキサイティングなローンチです。現在、この展開の初期段階にあり、会員のおよそ3分の1がテレビベースのゲームにアクセスできる状況です。これは、テレビの技術やクライアントをアップグレードして、それに対応できるようにするプロセスです。

最近では、テレビでのパーティーゲーム、たとえばボグルやピクショナリー、LEGOのパーティーゲームなどで、非常に強い利用が見られました。これは、対象となる会員の約10％にリーチしている小さなベースからのスタートですが、パーティーパックのローンチ以降、テレビベースのゲームのエンゲージメントが大幅に増加しました。そして2026年には、このクラウドファースト戦略をさらに拡大していきます。最近発表した、よりアクセスしやすく再構築されたFIFAサッカーシミュレーションゲームのように、テレビ向けのクラウドゲームのラインナップも増えています。これをローンチできることにとてもワクワクしています。そして、少し引いて全体を見てみると、なぜこれが重要なのかというと、

これまでにも言ってきたように、これは約1,400億ドル規模の大きな市場であり、私たちはこの分野でできることのほんの表面をなぞっている段階です。しかし、すでにこのアプローチが、サービスやストーリーへのオーディエンスのエンゲージメントを拡張するだけでなく、両方のメディアを強化するシナジーを生み出している事例が複数見られています。つまり、インタラクティブと非インタラクティブの両面が、より多くのエンゲージメントやリテンションを生み出しているのです。要するに、私たちはこの機会に非常に強気であり、進展を見ていますが、まだやるべきことはたくさんあります。

そして、すべての開発イニシアチブについては、会員への価値やビジネスへのリターンが実証された場合に投資を拡大していく予定です。

セオドア・サランドス (Co-Chief Executive Officer)

来四半期にスペンサーにBoggleのデモをしてもらいます。グレッグがエリザベスと遊んでいるビデオを見ましたが、グレッグには絶対に挑戦しません。彼なら2秒で私を倒すと思うからです。それでは、最後の質問としてLight Shedのリッチ・グリーンフィールドさんからイノベーションについての質問を受けます。彼の質問は、「なぜNetflix, Inc.にとって縦型動画がもっと高い優先順位にならないのですか？」です。

グレゴリー・ピーターズ (Co-Chief Executive Officer)

リッチ、実は縦型動画の機能をしばらく前からテストしていて、だいたい6ヶ月ほどになります。モバイル体験では数ヶ月前から縦型動画フィードが利用可能になっています。そのフィードにはNetflix, Inc.の番組や映画のクリップが並んでいます。新しいコンテンツタイプ、例えばテッドが言及したビデオポッドキャストのようなものに基づいたクリップも今後追加していくことを想像していただけると思います。そういった適切な要素を縦型動画フィードに取り入れていきます。そして、これはモバイル体験全体の大きなアップグレードの一部です。

新しいテレビのUIで見ていただいたように、今後10年にわたるビジネスの拡大によりよく対応できるよう、新しいモバイルUIにも取り組んでいます。これは2026年後半に展開する予定です。そしてテレビのUIと同じように、それが出発点となり、私たちが継続的に反復し、テストし、進化させ、サービスを改善していくためのプラットフォームとなります。だから心配しないでください、リッチ。これからも縦型動画をどんどんお届けします。

スペンサー・ウォン (Vice President, Finance, IR, and Corporate Development)

ありがとうございます、Greg、Ted、そしてSpence。これで本日のカンファレンスコールの時間は終了となります。リスナーの皆様には、当社の決算説明会にご参加いただき、誠にありがとうございました。次回の四半期でまたお話しできることを楽しみにしております。ありがとうございました。

Netflix, Inc. 2024年第2四半期決算インタビューへようこそ。私はファイナンス、IR、コーポレートディベロップメント担当VPのSpencer Wongです。本日は共同CEOのTheodore SarandosとGregory Peters、そしてCFOのSpencer Neumannが同席しています。なお、本日の説明では将来の見通しに関する記述が含まれており、実際の結果は異なる場合がありますのでご注意ください。

それでは、事前に提出されたセルサイドコミュニティからのご質問にお答えしていきます。まずは第2四半期の業績および見通しに関する一連のご質問から始めます。

最初のご質問はJPモルガンのDoug Anmuthさんからです。Spence、Dougさんからは「解約率のトレンドについてご説明いただけますか。また、今四半期の売上成長を牽引した要因についても教えてください」とのご質問です。

スペンサー・ノイマン (Chief Financial Officer)

はい、もちろんです。ありがとう、ダグ。そしてありがとう、スペンサー。第2四半期の業績には満足しています。全体的に力強いパフォーマンスがあり、ビジネス全体で良い勢いがありました。売上の成長、会員数の成長、利益の成長がいずれも好調でした。

会員数の成長と解約率について言えば、この四半期の予想を上回る有料純増は、主に新規獲得が予想以上に強かったこと、そして引き続き非常に健全な会員維持が全地域で見られたことが要因です。成長全般については、会員数の成長を牽引した主な要素が3つあると思います。

まず、コンテンツラインナップの好調なパフォーマンスです。ジャンルや地域を問わず幅広いタイトルが成果を上げました。これについては後ほどさらに詳しく話すと思います。また、パスワードシェアリング対策によるプラスの影響も続いています。最近のカンファレンスコールでも述べている通り、その効果を正確に切り分けるのはますます難しくなっていますが、ビジネス全体で健全なオーガニック成長が明確に見られていますし、その取り組みもますます上達しています。サービスの改善をビジネス価値に転換すること、特に未払いアカウントの有料化においても成果が出ています。

少なくとも有料会員の面では、広告付きプランの魅力的な価格設定や機能面も追い風になっていると思います。

これらすべてを総合すると、会員数の成長にとって良い四半期でしたが、それ以上に、健全な売上成長と利益成長を実現できた四半期だったと言えます。売上は前年比17%増、利益率も前年比で5ポイント上昇しました。

スペンサー・ウォン (Vice President, Finance, IR, and Corporate Development)

ありがとう、スペンス。ダグからも結果について追加の質問があります。私たち、またはNetflix, Inc.が、第2四半期においてインドが有料純増数と収益成長率の両方で2位と3位の国であったと指摘しました。この市場で転換点に差し掛かっていると感じますか？それとも第2四半期の特定のコンテンツラインナップの成功が主な要因でしょうか？テッド、答えてもらえますか？

セオドア・サランドス (Co-Chief Executive Officer)

ええ、そうですね。インドの成長は、世界中で見られるストーリーだと思います。非常によく似た形で展開しています。コンテンツやプロダクトマーケットフィットが、私たちが会員を惹きつけ、維持し、さらに収益化する力の原動力となっています。今四半期に起きていることは、継続的な積み重ねだと感じています。

今週月曜日には素晴らしい番組がありました。サンジャイ・リーラ・バンサーリ（SLB）はインドで最も評価されている映画監督の一人で、非常に野心的なシリーズに取り組み、Netflixで映像化し、全エピソードを監督しました。これはインドでこれまでで最大のドラマシリーズとなっています。

さらに、私たちのオリジナル映画や、劇場公開直後のペイテレビウィンドウでのライセンス映画も、引き続き会員を魅了し続けています。私たちは作品選びが上手く、番組編成も優れています。プロダクトマーケットフィットを改善し、エンゲージメントを高め、会員数を増やし、収益も伸ばしています。この方程式は、他のどこでも同じだと思います。そして、インドでも観客を魅了し続ける限り、成長の余地は十分にあると確信しています。

スペンサー・ウォン (Vice President, Finance, IR, and Corporate Development)

ありがとう、テッド。次の業績に関する質問は営業利益率についてで、バンク・オブ・アメリカのジェシカ・リーフ・エーリッヒさんからの質問です。スペンスさん、今後の利益率拡大のペースについてどのように考えればよいでしょうか？また、今年の利益率が予想を上回った要因は何でしょうか？

スペンサー・ノイマン (Chief Financial Officer)

ありがとう、ジェシカ。そうですね、マージンの拡大について考えると、これまでの推移には満足しています。一歩引いて見ると、私たちの焦点は健全な売上成長を維持し、毎年マージンを拡大することにあります。ですから、これまでの成果には自信を持っています。レターにも記載した通り、今年度の営業利益率は26％を目標としており、これは以前のガイダンスの25％から引き上げたものです。また、前年比で5ポイントの増加となります（この目標を達成できればですが）。ただし、今後の年間マージン拡大の幅は、年によって変動する可能性があります。最近の四半期でもお話ししましたが、為替の影響やその他のビジネス要因によって変動することもあります。しかし、私たちは毎年マージンを拡大することにコミットしており、今後も利益率や絶対的な利益額を引き続き拡大できる余地が大いにあると考えています。そして、これを今後何年にもわたって継続していくつもりです。

スペンサー・ウォン (Vice President, Finance, IR, and Corporate Development)

ありがとう、スペンス。それでは次の質問に移ります。ウェルズ・ファーゴのスティーブン・カホールさんからの質問で、フリーキャッシュフローに関するものです。質問は、「Netflix, Inc.は通年およびマージンの見通しを引き上げましたが、フリーキャッシュフローの予想（約60億ドル）は変更しませんでした。これは単にコンテンツ支出の前倒しによるものですか？それともフリーキャッシュフローのガイダンスに影響を与えている他の要因がありますか？」

スペンサー・ノイマン (Chief Financial Officer)

ただし、お伝えしておきます。他に影響を与えるものはありません。ご存知の通り、またご指摘の通り、私たちは年間で約60億ドルのフリーキャッシュフローを引き続き見込んでいます。コンテンツ支出や税金のタイミングなど、タイミングに関しては常に多少の不確実性があります。そのため、現時点では約60億ドルを維持していますが、それ以外に特に読み取れることはありません。

スペンサー・ウォン (Vice President, Finance, IR, and Corporate Development)

ありがとう、スペンス。次はUBSのジョン・フードリックからの四半期ごとのページシェアに関する質問です。グレッグにお伺いします。質問は、「ページシェアの取り組みにまだ上昇余地はありますか？また、モバイルでのページシェアは進展していますか？もしそうであれば、それはどれほど大きな機会になると考えていますか？」

グレゴリー・ピーターズ (Co-Chief Executive Officer)

はい。Spenceはすでに今四半期の業績についてコメントしましたので、私はもう少し長期的な視点からお話しします。ここ数四半期でお伝えしている通り、私たちはページシェアリングを本格的に運用する段階に来ています。これは製品体験の標準的な一部となっています。そこにおける改善について考えています。明確に申し上げると、まだ大きな改善の余地があると認識していますが、それらは本質的に製品体験を向上させるためのあらゆる機会の一部だと捉えています。ですので、私たちはそれらすべての機会を、期待される価値に基づいて常に優先順位をつけています。

どれほど幅広いかをお伝えすると、10年以上取り組んできたサインアップフローや、Netflix, Inc.にサインアップしたい消費者が体験するユーザーエクスペリエンスのようなものでも、ここ数四半期で複数の改善点を見つけ、それが実質的な追加収益につながっています。今後もこれらすべての機会を見ていきます。会員とビジネスのために改善を続け、反復し、さらに良くしていきます。これを、価値の伝達を絶えず向上させていくものだと考えています。Bellaのチームが映画やシリーズで生み出すすべての価値を、最大限に活かしたいと考えています。

ライブイベントやゲームも増えていますし、それらをより効果的に収益へと変換し、投資を続けてフライホイールを回し続けたいと思っています。もしこの価値伝達の仕組みを四半期ごとに改善し続け、その上で動くエンターテインメントの提供内容も向上させていけば、この2つが複利的にビジネスを成長させていきます。今年の残りも、2025年以降もビジネスを牽引していくでしょう。そして、現在会員でない世界中の5億世帯以上、そして増え続けるスマートTV世帯に、より効果的にサインアップしてもらうことができます。

また、プランの最適化や追加会員、広告収入、価格設定など、他の成長のレバーもより大きな価値につながります。ですので、これは今後何十年にもわたって私たちが絶えず取り組んでいく改善作業だと考えています。

スペンサー・ウォン (Vice President, Finance, IR, and Corporate Development)

ありがとう、グレッグ。それでは次に、広告に関する一連の質問に移ります。まず最初に、ローゼンブラットのバートン・クロケットからの質問で、スペンスにお聞きします。あなたは「広告はまだ主要な収益成長の原動力ではない」とおっしゃいましたが、それが2024年と2025年の両方にとってどういう意味なのか、もう少し詳しく説明していただけますか？

スペンサー・ノイマン (Chief Financial Officer)

はい、もちろんです。ありがとうございます。少し引いて考えると、私たちの広告ビジネスの拡大には非常に満足しています。そのことについては私たちのレターでも述べています。主にリーチの拡大に注力してきました。しかし、広告の収益部分だけを見ても、順調に成長しています。成長率自体は良いのですが、広告事業を始めてまだ18か月しか経っていないため、比較的小さなベースからの成長となっています。そのため、長い間主力であったビジネス全体に大きな収益インパクトを与えるには、やはり時間がかかります。

リーチ、エンゲージメント、在庫の拡大を通じて順調にスケールしており、これは今後数年にわたって、ビジネスに大きく、かつ増加し続ける収益と利益のインパクトをもたらすチャンスだと考えています。改めて言うと、私たちは自分たちのポジションや、健全な収益・利益成長を持続できる能力について非常に良い感触を持っています。広告は、私たちのツールボックスの中のもう一つのツールのようなものです。今、全体的なサービス向上のために地道な努力をしています。2024年を力強く締めくくり、2025年以降の成長を牽引していきます。

私たちはあらゆる指標でまだ小さい存在です。そのことはよく話しています。テレビ視聴時間のシェアも最も小さいですし、コネクテッドTV世帯への浸透率も低いです。収益のマーケットシェアも小さいです。これらすべての分野で成長していくつもりです。そして広告はそのパズルの中でより大きな役割を果たすようになります。2024年や2025年に主力になることはありませんが、確実に貢献しています。意味のある貢献者です。それが私たちの言ってきたことであり、実際にそうなっています。そして2026年以降には、さらに大きな意味を持つようになり、いずれは主力の貢献者となることを期待しています。私たちが築いているエンゲージメントとリーチを考えれば、それは十分に可能だと思います。

スペンサー・ウォン (Vice President, Finance, IR, and Corporate Development)

ありがとう、スペンス。モルガン・スタンレーのベン・スウィンバーンから広告に関するフォローアップの質問です。これはグレッグにお聞きします。2025年に向けた広告収益の拡大について、収益を大幅に増やすために改善が必要な主な分野は何でしょうか？ダイレクトセールスの取り組みを拡大し、サードパーティの需要源、主にプログラマティックを活用する際の機会と課題についてお話しいただけますか？

グレゴリー・ピーターズ (Co-Chief Executive Officer)

はい。私たちは何度も、最優先事項、第一の優先事項、最初の優先事項はスケールであると述べてきました。ですので、私たちはその点に非常に注力してきました。そして素晴らしいニュースとして、その点で大きな進展が見られています。私たちは広告メンバーの基盤を、数年前のゼロから現在の規模まで非常に速いペースで拡大してきました。そして、2025年までにすべての広告展開国で重要なスケール目標を達成できる見込みであることをお伝えできることを嬉しく思います。もちろん、それ以降もさらなる成長を期待していますが、それは到達すべき大きな節目であり、そこからさらにスケールと魅力を高めていくことができます。これにより、急速に拡大する在庫をより効果的に収益化することに、今後はより多くのエネルギーを注ぐことができます。

ここには主に2つの大きな側面があります。1つは、私たちの市場参入能力です。営業担当者を増やし、広告運用担当者も増やしています。広告主に対応するための能力を構築しています。その大きな要素の一つは、広告主にNetflix, Inc.をより効果的に購入できる方法を提供することです。これは広告主からの大きなフィードバックポイントでした。彼らのプロセスやシステムにすでに統合されている需要ソースを追加することで、彼らが簡単に購入できるようになります。そして場合によっては、それが私たちを選ぶための閾値となっていました。その結果、購入者の数を拡大することができます。

そして、もう一つの大きな成長分野は、プロダクトとテクノロジースタックです。私たちは現在、自社のアドサーバーを構築していることをお伝えしました。今年カナダでそれをローンチし、2025年には他の広告展開国でも展開する予定です。これにより、広告ティアのメンバーにとってより良いユーザー体験、広告主にとってより良い機能に焦点を当てた一連のイノベーションが可能になります。ターゲティングの関連性や、その分野でのさらなる機能、ROIやROAS、インクリメンタリティの測定など、私たちが求めているすべてのことについても考えています。

最終的には、ターゲティングや関連性、測定など、デジタル広告の素晴らしさと、テレビ広告の素晴らしさ――多くの場合デジタルよりも優れたクリエイティブフォーマットであり、広告をコンテンツやタイトル、ストーリーの隣に配置できる能力、そして広告主にとって重要な社会的な会話の中心となること――を融合させることが目的です。やるべきことはたくさんあります。何年もかけて取り組むべき課題ですが、私たちはこの方向に向かって前進しています。

スペンサー・ウォン (Vice President, Finance, IR, and Corporate Development)

ありがとう、グレッグ。スティーブン・カホールからの質問ですが、AVODのCPMに対する圧力があると考えられる中で、広告付き会員の1アカウントあたり月間視聴時間がアップフロントで開示された10時間であることを踏まえ、広告付きARMが後半に広告なし会員のARMを下回る可能性はどの程度あるとお考えですか？また、その場合、広告付きプランの価格引き上げを検討されますか？

グレゴリー・ピーターズ (Co-Chief Executive Officer)

わかりました。まず、ここで少し説明を加えさせてください。広告付きプランでのエンゲージメントは、広告なしプランで見られるものと非常に似ています。これは、全プランを通じて、会員一人あたり1日約2時間の視聴という、エンゲージメントレポートからグローバルに算出できる数値に近いものです。広告付きプランの会員も、だいたい同じようなエンゲージメントをしていると考えていただいて構いません。

次に、広告付きARM（Ads ARM）についてですが、これはもちろん、サブスクリプションの金額と広告収入の合計です。現在、私たちは非常に急速に拡大しているため、増加するインベントリをすべて満たすために追いつこうとしている状況で、そこが遅れています。そのため、現時点では広告付きARMは広告なしARMよりも低くなっています。これは、私たちにとってやるべき課題であると同時に、スケールすることで収益成長の機会にもなります。つまり、収益成長を加速させるチャンスだと捉えています。

価格についてご質問がありましたが、広告付きプランの価格設定については、広告なしプランと同じように考えています。まず、エントリープライスが低いことは非常に良いことだと考えています。より多くの人々に広告付きマーケットでアクセスしてもらえるからです。私たちが提供している素晴らしいストーリーテリングを、より多くの人に届けられるのは素晴らしいことです。

ただし、価格を上げることについては、一般的な価格設定と同じように考えています。つまり、私たちの仕事は、すべての会員に提供する価値を高めていくことです。より素晴らしい映画やシリーズ、ライブイベント、ゲームなどを増やしています。そして、会員からのシグナル、つまり新規獲得数やエンゲージメント、リテンションや解約率などを見ながら、適切なタイミングで会員の皆様に、もう少し支払っていただくお願いをすることで、サービスを持続的に成長させていきます。広告付きプランでも、広告なしプランと同じようにその点を考えていきます。

スペンサー・ウォン (Vice President, Finance, IR, and Corporate Development)

ありがとう、グレッグ。UBSのジョン・フルクからの質問です。CTV広告環境について最新情報を教えていただけますか？また、広告主からの広告テクノロジーに関する初期のフィードバックについても教えてください。広告テクノロジーの構築で今後追加予定の機能や、それに関連するコストについても何か教えていただけますか？

グレゴリー・ピーターズ (Co-Chief Executive Officer)

もちろんです。さて、広告主の間では多くの興奮があります。ご存知の通り、私たちが行っている取り組みについてです。主なものとして、そして私たちが対応しているものとして、非常に戦術的かつ即時的なものは、広告主がNetflix, Inc.で購入できる方法を増やすことです。これらの需要源は、広告主から非常に明確に聞いたもので、それが彼らにとって大きな改善であったり、Netflix, Inc.で購入するために必要なポイントであったりしました。

それ以外にも、先ほど述べたような、広告の関連性向上、ターゲティングのパーソナライズ、より良い測定、インクリメンタリティなど、今後数年かけて構築していくさまざまなことに対して、多くの期待の声をいただいています。これらについても大きな興奮があります。一番大きなネガティブなフィードバックは、現時点でそれらがまだ実現していないということです。広告主は、今日すべての機能が揃っていることを望んでいます。私たちも、もちろん今日すべての機能を揃えたいと思っています。ですので、私たちはこれからも懸命に取り組み、できるだけ早くそれらを構築し、そのギャップを埋めていく必要があります。

しかし、これらを構築し続けるにはまだ数年かかりますし、正直なところ、これらの機能を構築していく中で、広告主から新たな要望が出てきたり、私たち自身もさらに取り組みたいことが増えていくと確信しています。

スペンサー・ウォン (Vice President, Finance, IR, and Corporate Development)

ありがとう、グレッグ。それでは次の質問は、ライトシェッド・パートナーズのリッチ・グリーンフィールドさんからテッドへのものです。どうぞ、スペンサー。

スペンサー・ノイマン (Chief Financial Officer)

スペンサー、話を遮ってしまい申し訳ありません。コストに関する質問の答えは、特に求めていなかったと思いますが、私が聞き逃したのでしょうか。もしよければ、私からも補足できます。グレッグが話したビジネスへの投資については、すべて当社のマージンガイダンスに織り込まれています。私たちは常にビジネス上のトレードオフを行っており、今年これまでのところ費用は7%増加していますが、全体的に見れば順調に進んでいます。計算すれば、今年の当社全体の総費用はおそらく280億ドルを超える見込みですが、それでもマージンを5ポイント改善することを見込んでいます。私たちはオーナーのようにビジネスを運営し、賢くトレードオフを行い、成長に投資しています。ライブ、広告、ゲーム、プロダクトイノベーションなどです。広告もその一部であり、今年だけでなく来年に向けても、広告への投資を続けながら収益成長とマージンの拡大を目指しています。

グレゴリー・ピーターズ (Co-Chief Executive Officer)

気づいてくれてありがとう、スペンス。うん。はい。引き続き見てくれてありがとう、スペンス。

スペンサー・ウォン (Vice President, Finance, IR, and Corporate Development)

次の質問は、LightShed Partnersのリッチ・グリーンフィールドからテッドへのものです。最近のクリスマスにNFLの試合を2試合配信するという合意は、強力な広告ビジネスを構築するためにライブスポーツが必要であることを示しているのでしょうか？それとも、Netflix, Inc.のプラットフォームに定期的に注目度の高いライブイベントを導入し、その後幅広いエンターテインメントコンテンツにわたって消費してもらうことを目指しているのでしょうか？

セオドア・サランドス (Co-Chief Executive Officer)

ありがとう、リッチ。素晴らしい質問ですね。少し話を戻させてください。私たちがライブ配信を行っているのは、メンバーがそれを愛しているからです。そして、それは非常に多くのエンゲージメントと興奮を生み出します。この2つは非常に価値があります。良い点は、広告主もそれを好んでいるということです。そして、まさに同じ理由でそれを好んでいます。興奮とエンゲージメントです。ですから、ここにいる全員の利害はその点で完全に一致しています。

私たちが昨年クリス・ロックの「セレクティブ・アウトレイジ」スペシャルをライブ配信したとき、世界に示したのは、「あなたが好きなテレビ番組や映画をオンデマンドで視聴できるNetflixが、驚くべき独占的で話題性のあるライブエンターテインメントも提供する」ということです。

それ以来、PGAゴルフの最大のスターやF1ドライバーが参加するゴルフトーナメント、プロテニス界の二大巨頭ナダルとアルカラスによるテニスマッチ、カット・ウィリアムズのライブコメディ、ジョン・ムレイニーによる画期的なライブトークショーの1週間、トム・ブレイディの壮大なロースト（これまでで最大のライブ配信）、そして今後もジョー・ローガンのライブショーが控えています。

チェスナットと小林のホットドッグ早食い対決もあり、多くの人が非常に楽しみにしています。11月にはマイク・タイソンとジェイク・ポールの長らく待たれていたボクシングマッチもあります。クリスマスには、なんと2つの素晴らしいNFLフットボールの試合もあります。これは非常に急速な成長だと思いますし、これが毎週のWWEライブ配信へとつながっています。

このスリリングな興奮とエンゲージメントのある視聴体験こそが、人々が本当にワクワクしていることであり、私たち自身もワクワクしていますし、広告主がそれに興奮してくれていることも嬉しく思っています。

スペンサー・ウォン (Vice President, Finance, IR, and Corporate Development)

ありがとう、テッド。リッチにはこの質問の第2部があります、驚くことではありませんが。広告費を促進するためにスポーツのライセンスを取得しつつ、契約更新時にリーグに縛られないようにするには、どのようにバランスを取りますか？

セオドア・サランドス (Co-Chief Executive Officer)

うまくいけば、まさに今私たちがやっている方法、つまりNetflix, Inc.のイベントとしてこれらを実施することでしょう。特定のリーグから大量のコンテンツを取り込むのではなく、実際にこれらの試合をイベント化するのです。例えば、クリスマスの日にNFLのフットボールの試合を2試合開催し、チーフス対スティーラーズ、レイブンズ対テキサンズという素晴らしい2試合です。どちらも素晴らしい試合になるでしょうし、サービス内で本物の興奮を生み出します。そして、それは1日限りのフットボールです。

このように考えると、WWEとの契約でどのようにそれを解決したかが分かります。それは、私たちが好み、受け入れ、成長できる経済条件であり、コストや視聴の拡大を、場合によっては20年という長期にわたって考慮できるものでした。ですから、スポーツをやると利益が出ないという自動的な断絶があるわけではないと思います。ビッグリーグのスポーツと利益を両立させるのは非常に難しいですが、それはシーズン全体を提供する場合の話です。

しかし、私たちが構築しているこのイベントモデルで提供する場合、今あなたが言及したようなリスクなしにそれを実現できることに本当にワクワクしています。そしてそれ以上に、私たちは非常に収益性の高いストーリーテリング型のスポーツにも惚れ込んでいます。もしクリスマスの日のフットボールの試合が待ちきれないなら、今すぐ「レシーバー」を見ることができます。7月10日からNetflix, Inc.で配信が始まったばかりで、これもスポーツのストーリーテリングバージョンの一部です。

スペンサー・ウォン (Vice President, Finance, IR, and Corporate Development)

ありがとうございます。ありがとうございます、テッド。次の質問はバークレイズからです。私たちのエンゲージメントに関する質問です。テッド、現在のエンゲージメントの健全性について、そしてそこで何が見えているのか話していただけますか？

セオドア・サランドス (Co-Chief Executive Officer)

うん。見てください。この件については前回の電話でも少し話したと思います。でも、ご存知の通り、エンターテインメント業界の競争は非常に激しく、私たちは得られる視聴時間の一秒一秒を争っています。それに加えて、常に存在している競争の激しさだけでなく、有料シェアリングによるエンゲージメントの逆風も予想していました。覚えておいてほしいのは、私たちはNetflixを見ていたけれどサービスに料金を支払っていなかった人たちを対象にしていたということです。だから、エンゲージメントが下がるだろうと考えていました。その影響がどのように出ているか、またその影響をどのように切り分けられるかを徹底的に調査しました。そして、オーナー世帯、つまり有料シェアリングの影響を全く受けていない人たちに注目しました。

その結果、前四半期に見られたのは、エンゲージメントが安定しているということでした。つまり、エンゲージメントの逆風の多くはそこから来ていたのです。そしてその時も見ていましたが、今後もそれに応じて見ていきます。今後これを毎四半期の新しい指標として発表する習慣をつけるつもりはありませんが、同じセグメントをもう一度見てみると、そのセグメントのエンゲージメントは実際には安定しているだけでなく、前年比で増加しています。これにはとても興奮していますし、エンゲージメントの成長として非常に健全な兆候だと思います。

そして、これらすべてにもかかわらず、その逆風や競争を乗り越えても、私たちは今でも運営しているすべての国でテレビ視聴時間の約10％を占めています。まだまだ成長の余地はたくさんありますが、エンゲージメントにはとても満足しています。ただ、完全に満足しているわけではありません。

スペンサー・ウォン (Vice President, Finance, IR, and Corporate Development)

ありがとう、テッド。次の質問はモルガン・スタンレーのベン・スウィンバーンさんからです。家庭での受動的なエンターテインメントにおける主な競合相手は、ますますYouTubeのように見えます。今後、YouTubeからシェアを奪うために、番組やプロダクトの面でどのような取り組みをしていますか？それとも、これは重視していないのでしょうか？YouTubeが特に強みを持っていると考えるキッズ向け番組など、重要な分野はありますか？この質問については、テッドさんとグレッグさんで一緒にお答えいただけますか。

セオドア・サランドス (Co-Chief Executive Officer)

はい、もちろんです。6月に発表されたばかりのニールセンのデータを見ると、NetflixとYouTubeがダイレクト・トゥ・コンシューマー型エンターテインメントの明確なリーダーであることが分かります。つまり、私たちの2つのサービスとYouTubeで、アメリカのテレビ向けストリーミング全体の約50%を占めています。アメリカだけのデータを使っているのは、データがあるからです。私たちが本当に注目しているのは、私たちやYouTubeに向かっていない、残りの全体のテレビ視聴時間の80%です。これは非常に大きな割合で、ストリーミングは6月にも拡大し続けており、テレビ視聴時間のシェアはリニア放送に対して増加しました。 そしてリニア放送が減少し続ける中で、私たちがしっかりと実行し続ければ、成長の大きなチャンスがあると考えています。もちろん、YouTubeとはビジネスの特定のセグメントで競合していますし、視聴時間や注目を巡っても競争しています。しかし、私たちのサービスはお互いに良い影響を与え合っています。私たちの番組は最も多く視聴され、話題になり、賞にもノミネートされています。今年は107件のエミー賞ノミネートを獲得したばかりです。昨日のことです。そして、私たちのティーザーや予告編、舞台裏映像などはYouTubeで非常に人気があります。そういった意味で、お互いに良い形で影響し合っていると思います。 グレッグ、何か付け加えたいことはありますか？

グレゴリー・ピーターズ (Co-Chief Executive Officer)

もちろんです。また、Netflix, Inc.が消費者にとって、素晴らしいスペクタクル映画やテレビ番組を求める人々、そして物語を実現するためのリスクを共に負ってくれるパートナーを求めるクリエイターの両方にとって、重要で差別化されたニーズを満たしていることも重要だと思います。たとえば、『ストレンジャー・シングス』や『ウェンズデー』、『ハートストッパー』、『アウターバンクス』のような番組を考えてみてください。これらの番組は素晴らしい視聴者のファンダムを生み出し、特に若い世代に人気があります。つまり、特定の世代だけではありません。そして、こうした大きなクリエイティブな挑戦がYouTubeのモデルの中で実現するのは、なかなか想像しにくいことです。

テッドの指摘の通り、競争は非常に激しいです。しかし、私たちは自分たちのモデルが機能していると自信を持っています。それは消費者にとっても、クリエイターにとっても、そして私たちのビジネスにとっても良いものであり、重要な営業利益率を生み出すのに役立っています。

スペンサー・ウォン (Vice President, Finance, IR, and Corporate Development)

ありがとうございます、テッドさん、グレッグさん。次の質問はカナコードのマリア・リップスさんからです。Netflix, Inc.のCTOであるエリザベス・ストーンさんが最近ポッドキャストに出演し、Netflix, Inc.が会員体験を向上させるために生成AIをプラットフォームに統合する方法を模索していると述べていました。この技術はコンテンツ制作と発見のどちらにより大きな影響を与える可能性があると思いますか？発見の改善とコンテンツの改善によるエンゲージメントへの相対的な影響について、どのようにお考えですか？この質問はグレッグさん、お願いします。

グレゴリー・ピーターズ (Co-Chief Executive Officer)

はい。私たちは、発見体験を向上させ、その改善を通じてより多くのエンゲージメントを促進するために、何年も前から同様の技術、AIやMLを活用してきました。生成AIには、私たちのレコメンデーションや発見システムをさらに向上させる大きな可能性があると考えています。人々がその瞬間にぴったりの素晴らしいストーリーを、より簡単に見つけられるようにしたいと思っています。しかし、QRの成功は積み重ねであることも指摘しておきたいです。つまり、すべてのレベルでのクオリティが重要なのです。素晴らしい映画、素晴らしいテレビ番組、素晴らしいゲーム、素晴らしいライブイベント、そしてそれらすべてのストーリーの価値を引き出す、優れた、そして常に進化し続けるレコメンデーションシステムが必要なのです。

セオドア・サランドス (Co-Chief Executive Officer)

そうですね。AIが今後クリエイティブに与える影響について疑問が生じますが、それは明らかに予測が難しいです。しかし、こう言いたいです。AIは素晴らしいクリエイター向けツールを生み出すと思います。クリエイターがより良い物語を語るための素晴らしい方法です。そして、確かなことが一つあります。過去100年以上のエンターテインメントを振り返ると、優れたテクノロジーと優れたエンターテインメントが手を取り合って、大きなビジネスを築いてきたことが分かります。10%良くするだけで50%コストを下げることができる、という例もあります。ですから、私が思うに、番組や映画が観客に支持されるのは、彼らとつながることができたときです。

それは脚本の美しさにあり、俳優たちのケミストリーにあり、プロットやサプライズ、どんでん返しにあります。もちろん、観客が他の要素に気づかないとは言いませんが、彼らが最も重視しているのはストーリーテリングとのつながりだと思います。予算についてはあまり気にしていないでしょうし、配信技術についても同様かもしれません。要するに、観客はつながりを求めているのです。だからこそ、私たちはストーリーテリングの質に注力しなければなりません。今、多くの映画制作者やプロデューサーがAIを使って実験しています。

彼らはAIがどれほど有用なツールになり得るかにとても興奮していますし、それがどのように発展していくかを見守る必要があります。それが誰にとって何を意味するのか、意味のある予測をする前に見極めなければなりません。しかし、私たちの目標は変わりません。それは素晴らしい物語を語ることです。

スペンサー・ウォン (Vice President, Finance, IR, and Corporate Development)

ありがとうございます、Tedさん、Gregさん。次に、Ben Swinburneさんからプロダクトに関する質問があります。Gregさんへの質問ですが、「新しいホームページによる機会をどのように定量化できますか？これが10年で最大のアップデートだとおっしゃっていましたが、それは非常に重要なことのように聞こえます。今回、主にどの分野の改善を目指しているのでしょうか？」

グレゴリー・ピーターズ (Co-Chief Executive Officer)

ええ。現時点では新しいホームページがどれほどのメリットをもたらすか正確には分かりませんが、最初に提供する改善点というよりも、今の構造よりも自由に進化・発展できる仕組みを作ることが重要だと思います。課題や解決しようとしていることについて言えば、今私たちが提供しているエンターテインメントの多様性が増していることが大きな要因です。長い間、映画やシリーズにおいては素晴らしい実績を持っていますが、今ではイベントもどんどん追加しています。

例えば、ブレイディ・ローズのようなライブイベントは素晴らしかったですが、これは一度きりのイベントで、需要を生み出す必要があります。また、WWEのような継続的で繰り返し行われるライブイベントもあり、そのファンが簡単にアクセスできるようにしたいと考えています。さらに、ゲームもサービスにどんどん取り入れています。そこで分かったのは、プロモーションの仕方やエンターテインメントの種類ごとに柔軟に対応できる構造を作る必要があるということです。

また、同じコンテンツタイプでも、ユーザーの異なるタイミングで異なるニーズに応える必要があることも認識しています。例えば、日曜の午後に家族で映画を観る時間には、最適な発見や選択体験を提供したいですし、木曜の夜遅くに帰宅して、今見ているシリーズのエピソードにすぐ入りたい時には、また違った体験が求められます。そういった柔軟性を提供したいのです。

私たちの期待としては、この新しい構造が、これまでの構造が10年以上にわたってそうであったように、ユーザーのエンゲージメント、ひいてはリテンションや収益につながる、繰り返しの大きなメリットをもたらすと考えています。ただし、それは長い反復的な旅になるでしょうし、今はその第一歩を踏み出し、そのための準備をしているところです。

セオドア・サランドス (Co-Chief Executive Officer)

技術的な要素も少なくなっているし、グレッグ。UIも美しいです。

グレゴリー・ピーターズ (Co-Chief Executive Officer)

さあ、行きましょう。私たちも美しさが好きです。美しさは、それ自体です。本当にそうです。

スペンサー・ウォン (Vice President, Finance, IR, and Corporate Development)

ありがとうございます。次の質問はオッペンハイマーのジェイソン・ヘルフスタインさんからです。いくつかの市場でベーシックプランを段階的に廃止した初期の結果はどうでしたか？また、それが広告販売の成功とどのように結びついていますか？グレッグさん、お答えいただけますか？

グレゴリー・ピーターズ (Co-Chief Executive Officer)

もちろんです。ご覧いただいた通り、私たちはこれまで何度も、最適なプロダクト体験のために多くのエネルギーを費やしてきました。このマイグレーションを行うために。そして、私たちがやることは、それを展開してテストし、その結果を見て、メンバーの皆さんに良い仕事ができたかどうかを教えてもらうことです。その後、必要に応じて変更や改良を加え、さらにスケールアップして展開します。そして、このマイグレーションにおいて、私たちはメンバーの皆さんに非常に強力なサービスを提供できていると感じています。基本的に、より良い体験を提供しており、ストリーム数も1つから2つに増えました。 高画質も実現し、ダウンロードも可能です。そしてもちろん、アメリカでは月額6.99ドルという低価格で提供しています。これは非常に大きなエンターテインメント価値を持っていると考えており、広告が含まれています。広告付きの体験を望まないメンバーの方には、広告なしのスタンダードプランやプレミアムプランも選択できます。そしてパフォーマンスに関しては、私たちの行動がすべてを物語っています。うまくいった場合は、通常それを展開し、アメリカやフランスでも自信を持ってその変更を進めてきました。それが、どのように進んでいるかの指標となっています。

スペンサー・ウォン (Vice President, Finance, IR, and Corporate Development)

ありがとうございます、グレッグ。次の質問はゴールドマン・サックスのエリック・シェリダンさんからです。質問はゲームに関するものです。ゲーム分野での取り組みやユーザーエンゲージメント、そしてゲーム事業を拡大する能力について、何か最新情報を教えていただけますか？

グレゴリー・ピーターズ (Co-Chief Executive Officer)

もちろんです。ゲームは大きな市場であり、中国とロシアだけで約1,500億ドル規模です。これは広告収入を含んでいませんし、現行モデルでは私たちはその部分には参加していません。そして、私たちのゲーム事業は開始からほぼ3年が経過し、これまでの進捗には満足しています。私たちはかなり積極的なエンゲージメント成長目標を設定していましたが、それを達成し、多くの場合は上回ることができました。2023年にはそのエンゲージメントを3倍にしました。2024年もエンゲージメントの成長は順調で、2025年と2026年にはさらに積極的な成長目標を設定しています。ただし、現時点での規模では、エンゲージメントやビジネス全体への影響はまだかなり小さいことも注目すべき点です。

また、ゲームへの投資額は全体のコンテンツ支出と比べても非常に小さいことも指摘しておきます。私たちは成長と投資をビジネスインパクトの成長に合わせて調整しており、拡大の仕方については慎重に取り組んでいます。今後の課題は、エンゲージメントをさらに成長させ、ビジネスに実質的な影響を与えるレベルにまで持っていくことです。これは、私たちがこれまでに新しいコンテンツジャンル（アン スクリプテッドや映画など）や、特定の国に合ったコンテンツミックスを整える際にも見られた成長の軌跡と同じです。

例えば日本やインドのように、現地チームの努力によって素晴らしい状況を築くことができました。私たちは常に試行錯誤を繰り返し、メンバーからのシグナルに基づいてプログラムを改善しています。数年単位でこのモデルを続ければ、大きな進歩を遂げることができます。これまでに100本以上のゲームをリリースし、何がうまくいくのか、何がうまくいかないのかを学びました。現在開発中の80本以上のゲームで、うまくいっていることをさらに強化するようプログラムを改善しています。

特にうまくいっているのは、Netflixの特定のIPを愛するメンバーとゲームを結びつけることです。この分野で特に迅速に動けているのが、インタラクティブなストーリーゲームです。これらは比較的作りやすく、「Netflix Stories」と呼ばれるストーリーハブに配置しています。第2四半期には「ヴァージンリバー」と「パーフェクトマッチ」をリリースしました。7月からは、Netflix Storiesに毎月1本程度の新作タイトルをリリースしていく予定です。これは「エミリー、パリへ行く」や「セリング・サンセット」などの素晴らしいIPを活用しています。今後も、四半期ごと、年ごとに、さらに多様なタイプのゲームを多数リリースしていく予定です。

セオドア・サランドス (Co-Chief Executive Officer)

ええ。ちょっとだけ口を挟みたいんだけど、グレッグ、もしよければ。この点が、僕がゲーム分野のチャンスに本当にワクワクしている理由なんだ。なぜなら、こういった新しいコンテンツのバーティカルが、実際にお互いを補完したり、相乗効果を生み出したりするのはかなり珍しいことだから。たまに「イカゲーム：ザ・チャレンジ」が「イカゲーム」の脚本シリーズの後に出てくるみたいなことはあるけど、僕たちがゲームでスーパーファンにサービスを提供できるチャンスは本当に面白くて素晴らしいと思う。

番組を使って、スーパーファンがシーズンの合間やそれ以降も居場所を持てるようにしたり、ゲームプラットフォームを使って新しいキャラクターや新しいストーリー展開、プロットのどんでん返しを紹介したりできるというアイデアはすごくいいと思う。今ならそういうこともできて、それが次のシーズンや映画の続編で実際に形になるかもしれない。本当に素晴らしいチャンスだし、ここでは1＋1が3になるような珍しいケースだと思う。ライブイベントや消費者向け商品でファンダムを築いてきた成功を再現するという意味でも、これはすごくうまくはまると思う。

だから、この先どうなるのか本当に楽しみだよ。

スペンサー・ウォン (Vice President, Finance, IR, and Corporate Development)

ありがとう、テッド。ありがとう、グレッグ。最後の質問はバンク・オブ・アメリカのジェシカ・リーフ・エーリッヒさんからです。質問はコンテンツ支出についてです。テッドさん、今年の現金ベースのコンテンツ支出を170億ドルに設定していますね。その中でスポーツへの支出も増やしています。エンターテインメント、つまりスポーツ以外のエンターテインメントへの支出についてはどのように考えればよいでしょうか？また、今後の全体的なコンテンツ支出の成長についてはどう見ていますか？

セオドア・サランドス (Co-Chief Executive Officer)

ご質問ありがとうございます。少し話を戻させていただきたいのですが、テレビや映画を世界中の大規模な視聴者向けに制作することは、創造的なプロセスです。私たちは、世界中で6億人以上の人々に向けて番組を提供しています。彼らは毎日数時間、私たちのコンテンツを視聴しています。ですから、私たちにはやるべきことがたくさんあります。そして、先ほどお話ししたすべてのエキサイティングなことが、その170億ドルに含まれており、その170億ドルは私たちの収益が増えるにつれて成長していきます。収益の成長ほど速くはありませんが、それに合わせて増えていきます。

そして、私が本当に重要だと思うのは、私たちが世界中に分散したクリエイティブチームを持っているという点です。これが素晴らしいのは、彼らが各国のクリエイティブエコシステム、スターシステム、プロデューサーシステム、そして何よりも文化に深く関わっていることです。その国のファンが本当に愛しているものを理解しています。ですから、私たちは多くの人々が同時に働いており、この創造的なプロセスの中で、好調な時期も不調な時期も、同時に動くことができ、常に大きなヒット作を生み出す安定したリズムを作り出すことができます。

私たちは確かにハリウッドと競争して、世界で最高で最も人気のある番組を作ろうとしています。しかし、私たちはインド、スペイン、フランス、イタリア、ドイツ、韓国、日本、東南アジア全域、メキシコ、コロンビア、スペイン、アルゼンチン、イギリスでも同じことをしています。これらの国々で制作される番組もすべて、その170億ドルの一部です。すべて現地の視聴者をワクワクさせるために作られています。そして、現地の視聴者を本当にワクワクさせたとき、世界中、特に北米で巨大な視聴者を獲得する可能性、時には確率が高まります。

EMEAのチーム、特にイギリスのチームは、今まさに素晴らしい仕事をしています。彼らは大きなグローバルヒットを生み出すことができましたが、国内でもセンセーションを巻き起こしています。『ベイビー・レインディア』と『ジェントルマン』は、昨日エミー賞にノミネートされ、アメリカでも話題になりましたが、イギリスでは現象となっています。イギリスの会員の50％以上が『ベイビー・レインディア』や『ジェントルマン』を視聴または視聴中です。同様に『ワン・デイ』やオリジナル映画『スクープ』もそうです。これらの世界を魅了している作品は、イギリスの視聴者にも大きく貢献しています。

同じことがフランスの『アンダー・パリ』でも起こりました。世界中で9,000万回の視聴、1億5,700万時間の視聴時間を記録しました。フランスの会員の半数以上がこの映画を愛しています。スペインの『オスンテ事件』も同様です。スペインで50％以上が視聴し、世界中でも大きな視聴を集めています。韓国の『涙の女王』も、今APACで起きている例です。このように、現地の視聴者に徹底的にサービスし、世界中でグローバルコンテンツを作ることで、効率がどんどん良くなり、力もどんどん強くなっていると感じており、とてもワクワクしています。それがどのように展開されるかというと――

今後のラインナップは信じられないほどです。私たちが同時に予測している通り、今年残りと来年、2025年に向けて提供するものがあります。今年の終わりまでに、『イカゲーム』が帰ってきます。『エミリー、パリへ行く』も戻ってきます。『セリング・サンセット』の新シーズン、『リンカーン弁護士』、『ザ・ディプロマット』、『ヴァージン・リバー』、『ラブ・イズ・ブラインド』。ライアン・マーフィーによる『モンスターズ』の新シーズンでは、エリックとライル・メネンデスの物語が描かれます。これらはすべて年末までに登場します。

そして、2025年に向けては、『ウェンズデー』や『ストレンジャー・シングス』、『ナイト・エージェント』の新シーズンもあります。『ワンピース』も制作中で、シリーズだけでも大きな期待があります。今週は『コブラ会』の最終章が始まり、きっと驚かされるでしょう。8月8日には『アンブレラ・アカデミー』の最終章が始まります。そして、私たちがとても楽しみにしている新シリーズもあります。スサンネ・ビア監督の『パーフェクト・カップル』にはニコール・キッドマンが出演し、とても楽しいスリラーです。クリステン・ベルとアダム・ブロディの『ノーバディ・ウォンツ・ディス』。イギリス発の美しいショー『ブラック・ダブズ』。タイラー・ペリーの『ビューティー・イン・ブラック』。

レイ・ロマーノとリサ・クドローがテレビに戻る『ノー・グッド・ディード』、テッド・ダンソン主演の『クラシック・スパイ』はブラジルから。コロンビアの『セナ』。『百年の孤独』もあります。そして、もちろん、先ほどお話ししたライブイベントもすべて含まれています。映画のラインナップも素晴らしいです。『レベル・リッジ』、『ウィル＆ハーパー』、『ザ・シックス・トリプル・エイト』、『ピアノ・レッスン』、『キャリー・オン』。たくさん詰まっています。私たちの目標と使命は、次の10億ドルの番組制作費を世界で誰よりも上手く使うことです。そして、それを最も得意としているのがNetflix, Inc.です。私たちはとてもワクワクしています。

スペンサー・ノイマン (Chief Financial Officer)

スペンサー、それについてワクワクしないなんてどうして？しかも、収益よりもコンテンツ支出の増加を抑えながらそれを全部やるってことにもワクワクしない？いろんなことが同時に進んでるね。ありがとう、テッド。全部そこに入ってるよ。全部入ってる。そしてホットドッグコンテストもね、スペンス。忘れないで。

スペンサー・ウォン (Vice President, Finance, IR, and Corporate Development)

わかりました。それでは、観るものがたくさんありそうなので、今日はこの辺で終わりにしたいと思います。もう少し時間が必要ですね。これで第2四半期の電話会議を終了します。本日はテッドさん、グレッグさん、スペンスさん、ご参加いただきありがとうございました。また、投資家やアナリストの皆様もお電話いただきありがとうございました。次の四半期にまたお話しできるのを楽しみにしています。どうもありがとうございました。